Bagaimana Cara Menumbuhkan Budaya kerja Sama di Lingkungan Kerja – Di tempat kerja yang saling terhubung saat ini, bekerja dengan orang lain — erat, kreatif, global, dan produktif — mendorong efektivitas organisasi dan pribadi. Karyawan bekerja dalam tim yang dibentuk untuk menangani proyek tertentu.
Bagaimana Cara Menumbuhkan Budaya kerja Sama di Lingkungan Kerja
centreofenterprise – Mereka bekerja dalam tim virtual dengan rekan kerja, pemasok, klien, dan bahkan pesaing yang sebenarnya tidak pernah mereka temui. Mereka bekerja dalam kombinasi ad hoc, dalam kelompok yang muncul secara alami di sekitar mesin kopi atau di koridor. Apa pun asal dan profil beberapa tim di tempat kerja Anda, organisasi Anda bergantung pada mereka.
Baca Juga : 10 Cara Usaha Kecil Menguntungkan Komunitas Lokalnya
Selama lima tahun terakhir, saya telah memeriksa praktik kerja kolaboratif dan apa yang saya sebut pola pikir kooperatif di perusahaan seperti Nokia, Linux, Goldman Sachs, dan British Petroleum (BP). Saya telah menemukan bahwa sementara hampir semua manajer dan perusahaan tempat mereka bekerja mengakui nilai kritis kerja tim dan pentingnya menumbuhkan pola pikir kooperatif, banyak yang benar-benar mendorong perilaku yang merusak kerja sama.
Ambil contoh Peter dan organisasinya, sebuah perusahaan besar yang memproduksi dan melayani peralatan berteknologi tinggi. Peter berbicara dalam istilah yang sangat positif tentang kerja sama dan mengarahkan perhatian saya ke bagian pernyataan nilai organisasinya ini: “Kerja tim sangat penting bagi kinerja perusahaan ini.” Peter yakin bahwa saya akan menemukan bahwa perusahaan itu penuh dengan kerja sama. Namun tidak. Anggota tim senior, termasuk Peter, agresif, bahkan secara terbuka memusuhi satu sama lain.
Melihat lebih dekat ke perusahaan, saya menemukan bahwa terlepas dari retorika perusahaan tentang kerja sama dan kerja tim, aturan tidak tertulis mendorong orang untuk mengungguli semua orang di sekitar mereka. Daripada berbagi ide dan pengetahuan, orang menimbun pengetahuan dan bekerja dengan orang lain sesedikit mungkin.
Dalam beberapa minggu setelah bergabung dengan perusahaan, karyawan baru belajar membicarakan kerja sama sambil bertindak secara kompetitif. Di perusahaan ini, seperti di perusahaan lain yang saya pelajari, ada kesenjangan antara retorika kerjasama kreatif dan realitas persaingan yang tidak produktif.
Bagaimana perusahaan dapat menutup kesenjangan ini? Penelitian saya menemukan empat praktik penting yang mendorong budaya kerja sama:
Sewa untuk Kerjasama
Perusahaan di mana pola pikir kooperatif berkembang sangat berhati-hati dalam praktik perekrutan mereka. Mereka berusaha untuk menarik orang-orang yang kooperatif dan mencegah orang-orang yang sangat kompetitif dan individualistis. Fokus ganda ini dimainkan dengan sangat canggih di bank investasi Goldman Sachs.
Dalam proses perekrutan yang sangat banyak di kampus sekolah bisnis, kandidat mewawancarai sebanyak 60 anggota senior perusahaan. Penolakan oleh satu orang saja menggagalkan pencalonan orang yang diwawancarai. Wawancara jelas bukan tentang kecerdasan atau fokus; Skor GMAT dan nilai universitas membuktikan sifat-sifat ini.
Wawancara murni dan sederhana tentang apakah bakat, dorongan, dan ambisi kandidat digabungkan dengan kesediaan untuk bekerja secara kolaboratif dengan orang lain. Akan ada beberapa kandidat yang ambisius dan pekerja keras dan lebih suka bekerja sebagai bintang individu, dan akan ada orang lain yang ambisius dan pekerja keras dan lebih suka bekerja secara kolaboratif dengan orang lain. Yang pertama dengan sopan disuruh melamar ke bank investasi lain.
Proses wawancara yang panjang memiliki manfaat tambahan untuk menciptakan jaringan instan bagi kandidat yang berhasil. Pada hari pertama bekerja, mereka telah menghabiskan banyak waktu dengan sejumlah besar mitra senior. Sebagai perusahaan yang mapan dan sangat menguntungkan, Goldman Sachs memiliki sumber daya untuk terlibat dalam berbagai wawancara dan diskusi. Tetapi bagaimana dengan perusahaan dengan sumber daya yang lebih terbatas? Untuk merekrut kolaborasi, setiap perusahaan dapat menerapkan praktik berikut:
Tinjau kompetensi yang digunakan untuk menilai kandidat. Apakah mereka termasuk kemampuan yang terbukti untuk bekerja dalam tim, menangani konflik, dan berbagi pengetahuan? Jika tidak, kemungkinan Anda menyaring orang-orang yang paling mampu bekerja secara kolaboratif.
Pastikan bahwa mereka yang terlibat dalam proses perekrutan itu sendiri adalah orang-orang yang kolaboratif. Penelitian telah menunjukkan bahwa bahkan manajer yang tampaknya objektif pun cenderung merekrut kandidat menurut citra mereka sendiri. Jadi, jika Anda ingin orang kolaboratif dipekerjakan, tempatkan orang kolaboratif yang bertanggung jawab atas perekrutan.
Dalam wawancara, sajikan skenario kerja kehidupan nyata kepada kandidat dan tanyakan kepada mereka bagaimana mereka akan merespons. Tanggapan mereka dapat memberikan wawasan yang sangat berharga tentang bagaimana mereka bekerja secara kolaboratif.
Institut Praktik Orientasi yang Mendorong Kolaborasi
Ketika seseorang bergabung dengan sebuah perusahaan, dia membawa kepribadian, sikap, dan perilakunya ke posisi barunya. Inilah sebabnya mengapa perekrutan untuk kerjasama sangat penting. Tapi kerjasama dan daya saing ada pada sebuah kontinum; sedikit dari kita yang sepenuhnya kooperatif atau sepenuhnya kompetitif. Tergantung pada lingkungan kita, kita mempermainkan atau mengecilkan kecenderungan alami kita untuk bekerja sama. Jika orang yang umumnya kolaboratif menemukan dirinya dalam lingkungan kerja yang sangat kompetitif, maka dia cenderung menahan diri dari cara kerja ini dan melebih-lebihkan elemen yang lebih kompetitif dalam gaya kerjanya yang luas.
Dalam beberapa minggu pertama setelah memulai pekerjaan baru atau bergabung dengan perusahaan baru, karyawan sangat sensitif terhadap norma budaya dan perilaku di sekitar mereka: bagaimana rekan kerja baru mereka berpakaian, bagaimana mereka berperilaku, apa yang mereka bicarakan, dan sebagainya. Untuk alasan ini, terapkan prosedur orientasi yang menekankan nilai kolaborasi dan membangun karyawan baru dalam jaringan yang melaluinya mereka akan menyelesaikan sebagian besar pekerjaan mereka.
Dalam hari-hari dan minggu-minggu pertama seorang pendatang baru bekerja di perusahaan telepon seluler Finlandia, Nokia, misalnya, atasannya secara resmi memperkenalkan dia kepada setidaknya enam anggota tim mereka. Ini lebih dari sekadar jabat tangan dan obrolan tiga menit. Pendatang baru didorong untuk berbicara secara mendalam tentang latar belakang, kebiasaan kerja, dan kompetensi mereka, dan bertanya kepada rekan baru mereka tentang mereka sendiri.
Tapi perkenalan tidak berhenti di situ. Di Nokia, dipahami bahwa meskipun berkolaborasi dalam tim itu penting, berkolaborasi dengan rekan di luar tim bahkan lebih penting; memang, Nokia melihat kolaborasi lintas batas sebagai pendorong utama inovasi. Jadi supervisor juga berkomitmen untuk memperkenalkan pendatang baru kepada enam orang di luar timnya.
Menghubungkan setiap pendatang baru dengan setidaknya 12 rekan kerja memiliki dua efek penting pada munculnya pola pikir kooperatif. Pertama, mempromosikan pengembangan hubungan kerja yang kritis dan kepercayaan yang akan memberi mereka makan. Kedua, mendorong orang untuk bekerja sama baik dengan kolega langsung mereka maupun dengan mereka yang berada di luar tim langsung mereka. Hanya dalam beberapa minggu setelah bergabung dengan Nokia atau memulai peran baru di sana, orang-orang menjadi bagian dari jaringan kaya yang melampaui grup mereka.
Untuk menentukan apa yang dapat dilakukan organisasi Anda dalam proses orientasinya untuk mendorong kolaborasi:
Pikirkan baik-baik tentang minggu-minggu pertama pendatang baru di tempat kerja. Dengan siapa dia harus bertemu, dan dengan jaringan apa dia harus terhubung? Tuntut seseorang — kemungkinan besar atasannya atau kolega dekatnya — dengan tanggung jawab membantunya menjalin hubungan dengan orang-orang penting yang akan berkolaborasi dengannya.
Sebagai pendatang baru menyesuaikan diri dengan tempat kerja, mereka akan menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan apa yang mereka lihat di sekitar mereka. Jika karyawan baru diharapkan untuk bekerja secara kolaboratif, pastikan bahwa mereka yang paling bertanggung jawab untuk menempatkan orang tersebut menunjukkan sikap kooperatif.
Dukungan Mentoring
Dari semua praktik sumber daya manusia yang saya pelajari, yang paling terkait erat dengan orang dan tim yang sangat kooperatif adalah pengalaman dibimbing. Mentoring paling kuat dalam tiga keadaan: (1) ketika kedua pihak dalam hubungan mentoring secara sukarela melakukannya, (2) ketika mentor terampil dalam mendengarkan secara aktif, dan (3) ketika eksekutif senior adalah mentor dan dengan demikian berdiri sebagai panutan yang kuat. untuk sisa organisasi.
Untuk menjadikan pendampingan sebagai pendorong penting kerja sama di perusahaan Anda:
Promosikan pendampingan dan latih orang untuk menjadi mentor yang baik, tetapi buat partisipasi kedua belah pihak dalam hubungan pendampingan secara sukarela. Penelitian saya tidak menemukan bukti bahwa program pendampingan formal di mana mentor dan anak didik secara formal ditugaskan satu sama lain membantu menumbuhkan budaya kerja sama.
Dorong eksekutif senior untuk membimbing anggota tim mereka yang kurang berpengalaman dan, tentu saja, anggota tim lain. Ini mengirimkan pesan yang kuat bahwa ini adalah kemampuan yang dihargai dalam organisasi
Pastikan Manajemen Kinerja Menghargai Kolaborasi
Tidak ada yang mengadu rekan kerja dengan rekan kerja lebih dari proses manajemen kinerja yang hanya menghargai pencapaian individu. Sebuah proses yang mengakui dan menghargai kolaborasi dapat memperkuat budaya kerja sama.
Untuk manajemen kinerja untuk menumbuhkan budaya kerja sama, prosesnya harus kolaboratif itu sendiri dan mengukur perilaku kolaboratif. Contohnya adalah program Peer Challenge BP, yang filosofi dasarnya adalah bahwa kinerja meningkat ketika eksekutif dan manajer secara aktif belajar dari kolaborasi satu sama lain.
Lebih dari 100 unit bisnis BP dibagi menjadi kelompok-kelompok yang terdiri dari sekitar 12 orang. Para kepala unit bisnis di setiap kelompok bertemu untuk membahas apa yang mereka lakukan pada periode penilaian sebelumnya. Mereka yang unggul dalam memenuhi target tertentu berbagi dengan rekan-rekan mereka kebijakan atau tindakan apa yang memungkinkan unit untuk mencapai atau melampaui tujuan.
Mereka kemudian memulai percakapan coaching dengan rekan-rekan dalam kelompok yang berjuang untuk memenuhi target yang sama. Alih-alih menciptakan percakapan vertikal atasan-bawahan tentang kinerja, proses BP mempromosikan percakapan kolaboratif peer-to-peer yang sangat penting untuk pembelajaran nyata dan peningkatan kinerja.
Percakapan peer-to-peer yang terjadi di tingkat unit bisnis juga mengalir ke bawah perusahaan. Untuk mencapai target kinerja mereka sendiri, karyawan di seluruh unit didorong untuk beralih ke rekan-rekan mereka di unit bisnis lain. Disebut Peer Assist, proses ini mendorong dan melatih orang untuk berkolaborasi secara aktif dalam mendukung kinerja orang lain.
Diperkenalkan oleh Lord Browne, mantan CEO BP, program Bantuan Sebaya begitu tertanam dalam budaya BP sehingga para manajer dan karyawan di seluruh perusahaan mencurahkan banyak waktu dan energi untuk membantu rekan kerja yang menghubungi mereka untuk mendapatkan bimbingan.
Akhirnya, kepala unit bisnis di setiap kelompok sebaya melihat ke masa depan. Bersama-sama, mereka mengembangkan serangkaian sasaran kinerja untuk setiap unit bisnis, yang kemudian dibawa oleh kepala unit bisnis kepada bosnya sendiri untuk disetujui.
Pada akhir periode penilaian berikutnya, setiap unit bisnis diukur tidak hanya kinerjanya sendiri tetapi juga kinerja unit lain dalam peer groupnya. Apa yang dicapai ini? Akuntabilitas kelompok. Sama seperti manajemen kinerja yang terjadi dalam konteks kolaboratif di BP, begitu juga keputusan tentang penghargaan. Proporsi yang signifikan dari bonus setiap kepala unit bisnis bergantung pada kinerja unit bisnis lain dalam kelompok sebayanya.
Untuk menilai seberapa baik proses manajemen kinerja perusahaan Anda mendorong kolaborasi, tanyakan pada diri Anda:
Apakah proses manajemen kinerja memungkinkan rekan-rekan untuk mendiskusikan kinerja dan belajar dari satu sama lain, atau hanya satu-ke-satu, proses hierarkis, di mana seorang manajer atau eksekutif menilai kinerja bawahannya?
Apa tindak lanjut yang dibangun ke dalam proses? Apakah tindak lanjut ini bersifat kolaboratif?
Berapa proporsi pengakuan dan penghargaan yang dibagikan untuk pencapaian individu atau pencapaian unit individu, dan proporsi apa yang diberikan untuk mengakui dan menghargai upaya tim intra-unit dan kolaborasi lintas unit?
Tak satu pun dari praktik ini adalah perbaikan instan. Tetapi digunakan bersama-sama, mereka dapat mengubah cita-cita kolaborasi produktif dan kreatif menjadi kenyataan.